我的网站

项目管理答与职能管理共同组成公司的基本管理方式

2022-01-10 20:58分类:龙头资金 阅读:

任正非:“项目管理是公司管理前进的基础细胞,要把项目管理行动华为公司最要紧的一栽管理去前推,华为大学的项目管理培训答该是体系工程。“

”项目管理是个细胞,懂了项目管理,你其实当“军长”都够用的。因而因此项目管理是基本细胞,要管,要前进。项目管理做不好的干部,去管理代外处和地区部就是昏君。”

项目管理的必然性。公司的高速添补目标和高技术企业性质,决定了必须在新技术、新产品、新市场和新范围等方面平素挑出新的项目。而这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部分特征的项目,靠已有的职能管理体系循例动的方式管理是难以竣工的,必须执动跨部分的团队运作和项目管理。因此,项目管理答与职能管理共同组成公司的基本管理方式。

项目管理是对项目生命周期全过程的管理,是一项体系工程。项目管理答当参照国际先辈的管理模式,创立一整套规范的项目管理制度。项目管理进一步改进的重点是,竣工项方针立项审批和项目变更审批、预算管制、进度管制和文档建设。

对项目管理,执动日落法管制。管制项目数目以实现资源有效答用和挑高构造集体运作效率。项目竣工验收后,按既定程序转入例动构造管理体系。

项目管理定义:将原来管理项方针表面变成管理企业中的一次性工作的表面,把企业中一时性的、具有清晰目标、预算和进度请求的复杂仔肩从原来的流程式的工作脱节出来,构造跨部分的团队,遵从项方针技术和表面进动管理,从而不妨比传统的管理方式更好、更快的实现目标。俺们称这栽管理实践为“企业项目化管理”

为什么要引入项目管理表面?

齐一样整地推进公司各项工作(清晰的目标、清晰的责任人、清晰的表面)

体系化的工作表面

疏浚措辞和疏浚工具的同一

体系化的思想方式

项目成功的新公式:与项方针所有优点关系者共同设定对项方针成本-进度-质量平衡的憧憬+在整个项目过程中都对憧憬进动管理。如果平衡发生了变化,肯定要确保所有的优点关系者都明了并接纳新的平衡情况+在预算内守时、按质交付项目成果

憧憬引入项目管理达到的目标:

有首有终,善首善终!!!

华为平素鲜美注重项目管理,项目管理在促进公司发展、实现商业价值、推动人才教育等方面发挥了要紧作用。

华为的项目管理是一栽生意买卖运作模式。华为“以项目为中间”的运作不单仅是一组实践或工具,更是一套相对圆满的管理体系,包括政策、规则、流程、表面和IT工具平台、构造运作和评价等要素。这些要素在项目管理实践中集成答用,并议定一套三层的管控机制,有效开展项目、项目集和项目组相符管理,实现商业价值。

华为起头在营销和研发等体系引入项目管理,并经过多年实践推广至目的变革、基建等范围。截至2018年,华为已拥有各类认证的各级别专职项目经理近5000人。

一、强底气,建设项目管理体系

华为的商业实践离不开公司战略的指点,华为的项目管理体系有效地撑持公司战略落地。

该体系不单包括项目本身的生意买卖运作环节,同时也包括撑持项方针管理体系,涉及授权、考核、评价与激励等多方面,也就是业界所称的构造级项目管理体系。

二、用项目组相符管理价值

以项目为中间的项目管理体系,牵引华为构造结构从“以功能为主、项目为辅"的弱矩阵,向“以项目为主、功能为辅”的强矩阵变化,它包含项目组相符、项目集、项目三个层次,而华为代外处、体系部和项目组脱节对项目组相符、项目集和项目负责。

代外处是客户组相符和产品组相符管理的主体,承担华为战略目标实现的责任,是一个经营单元代外处以年度预算为基础,在代外处层面优化资源配置,促进优质资源逐渐向优质客户倾斜体系部是项目集管理的主体,对经营目标的实现和客户喜悦度负责.

项目组是项目管理的主体,基于契约开展优质、高效的交付,对交付进度、质量和客户喜悦等项目经营目标负责。

三、关注商业价值实现

项目概算、预算、核算、决算是项目管理中的关键活动

其中,概算是基于设备、服务成本和关系成本测算项目损好和现金流, 80%的项目成本在概算阶段必要确定;预算基于概算,根据相符同确定的交付答应,结相符交付计划和基线对项目执期内的收入、成本的现金流设定财务基准;核算是项目管理的“温度计” ,的确地记录历史、描述目,议定预计来管理将来;行动末端一次项目核算,决算是项目关闭时的"秋后算账

它议定经验哺养总结改善后续运作,刷新基线。

四、科学度量成熟度

1对于项目管理体系的成熟度,华为从构造、PMCoE,项目三个维度来度量构造级度量标准从矮到高分为5级:

1初级:公司不具备或未动使项目管理技能;

2推动:公司有基本的项目管理技能,偶尔动使,但不连贯,还处于开发过程中;

3行动:公司项目管理技能健全并周至行动,具有标准同一的流程

4集成:公司项目管理技能熟练实用,高度集成,在公司内持续动使,凶果可预计;

5领先:公司项目管理技能达到世界领先程度,成为业界最佳实践。

五、聚人气,教育项目管理文化

德鲁克说: “管理固然是一门学问,一栽体系化的并到处动使的知识,但它同时也是一栽文化。”华为平素强调,资源是会穷乏的,唯有文化才生生不竭,永不穷乏.

华为项目管理文化包含如下三栽文化:

1理念文化,即公司价值不都雅,项目管理价值不都雅,高层领导的声援;

2制度文化,即规范的公司项目管理体系,清晰的项目管理能力框架,匹配项目管理必要的构造架构;

3动为文化,即职业化的项目管理动为,超卓的领导力、战略和商业管理能力,健康的项目管理生态圈

五、聚人气,教育项目管理文化

华为项目管理文化包含如下三栽文化:

华为项目管理文化与华为企业文化一脉相承,是华为中间价值不都雅的内涵在项目管理活动中的拖延和雄厚,华为项目管理文化的精髓包括如下几方面:

以客户为中间

客户需求是华为发展的原动力,为客户服务是华为存在的唯一理由。

为此,华为执动以客户为中间的作战方式,将支点创立在离客户迩来的地方,让听得见炮声的人来呼唤炮火。

同时,华为议定建设生意买卖、流程、构造保障与音讯化体系,建设以客户为中间的科学的管理体系及平台,撑持精兵作战,保障客户价值的成功实现.

契约精神

华为坚持以真诚赢得客户,真诚是华为最要紧的无形资产,契约精神的实质是一栽双向的联系和规范,以立约方式确定人与人之间的互动关系.

项目管理中的契约精神,就是项目成员拥有一栽情绪契约,养成按规则工作的风气.

为确保契约精神得以贯彻执动,华为的周密做法为:

①与公司立约,清晰以项目为中间的政策、表面和流程,制定考核机制

②与客户立约, 客户的信任要靠平素的艰苦格斗得来,别国客户的声援、信任和压力,就别国华为的今天”;

③与员工立约,签署项目关键绩效指标(KPI) ,实现满质量交付.

凶果导向

华为别国任何稀缺的资源不妨依靠,唯有艰苦格斗才能赢得客户的尊崇和坚信。

华为创立以凶果为导向的价值评价体系,将项目KPI纳入小俺绩效答应书,贯彻凶果导向,传递市场压力.

同时,华为坚持以格斗望为本,创立基于首客户、上下流和团队带来的贡献和价值,以凶果为导向的任职资格制度,使格斗者获得相符理的回报

团队协同作战

在 胜则举杯相庆,败则拼弃世相救”的团队相符作方面,华为有着名的狼性文化,即目标类似行动协同,同进同退,群妒多心,足够疏浚、绝对遵从,超强耐力、永不摈舍。

狼性文化的实质是周至贯彻拼搏和团队认识,因此每小俺的适宣角色定位是决定团队狼性的根本,

为达到上述方针,华为健壮开展项目管理文化建设.

华为运用马斯洛模型,分析员工需求,引导员工从矮层次物质需求转向高层次的文化需求,用制度牵引员工的动为,最嫁形成公司层面茂盛的项目管理文化氛围,促进公司项目管理的成功,从而保证公司的商业成功。

项目化管理

【启动--计划--执动--管制--扫尾】

华为项目管理框架

华为技术有限公司(以下简称“华为”)以项目为中间运作项目管理体系建设主要包含构造、规则、流程/平台/工具、运营与度量四个方面。

NO.1建构造

要发挥项目管理在企业管理中的作用,真实实现以项目为中间的运作,华为进动了大刀阔斧的构造架构调整,围绕项方针权力进动再分配。也就是打破传统的功能型构造结构,从弱矩阵向强矩阵变化。

在这一系列的变革过程中,华为轮值董事长郭平牵头负责向“以项目为中间”变化的能力建设,其下成立多个变革子项目,包括“项目型构造变革项目”“通用项目管理服务平台建设项目”“项目管理流程建设项目”等,确保华为从弱矩阵一步步走向强矩阵。

华为在实施以项目为中间变化的初期,就清晰了必须在公司层面设置项目管理专委会。同时,成立PMCoE行动公司级PMO,统筹管理华为的项目管理政策、规则、流程、工具等,并在公司内部进动项目管理文化建设和项目管理能力升迁。

各范围设置本身范围层面的项目管理能力中间或PMO,承接公司层面的政策和请求,依据范围的生意买卖和项目管理特色进动适配、诠释、监督和执动。由此确定了一个清晰的、层次显着的项目管理构造架构,便于后续周密工作的落实和持续改进。

在项目层面的构造运作上,华为对项目型构造结构也做出了清晰规定:必须围绕项目进动建设和调整,每个项目必须有HRBP,而且达到肯定规模的项目必须有独力的HRBP,监督并落实这一系列的体系请求;项目必须有正式的任命,并在立项审批时有清晰的目标、范围和价值;要做好推动资源的公道评价机制建设。

NO.2定规则

规则主要用来同一措辞、规范运作。华为主要从项目管理通用原则、项目经营、项目资源、项目预算、项目型构造这5个方面强化“以项目为中间”的运作,颁布了一系列的公司政策、公司标准和生意买卖规定。

周密规则包括:华为公司项目、项目群定义、华为公司项目分类标准、华为公司项目等级标准、华为公司项目基本音讯定义和组成、项目经营管理政策、项目概算管理规则、项目预算管理规则、资源买卖规则、技能管理指点白皮书、项目型构造人力资源管理规定、项目管理任职标准等30多份周密的规则和白皮书。

在不否认各范围生意买卖差别性的同时,在项目管理的认知和措辞上进动了大范围的同一,为跨范围的项目管理疏浚、协作、帮忙挑供了土壤。

NO.3建流程

流程平素是华为创立当代化管理体系的重中之重。在2012年任正非讲过:“华为公司谁最必要流程?谁最注重流程?最必要、最注重流程的人是俺。”

华为创办20多年来,任正非平素在推动华为创立无生命的管理体系,流程就是其中最要紧的载体。即使华为在经济最可贵时期,仍然舍得花重金约请IBM顾问向他们学习管理,由于华为必要竣工的流程体系建设。

项目管理体系也是一个无生命的管理体系,俺们必要这个管理体系在项方针管理中发挥要紧作用。华为项目管理能力中间在2015年陆续发布了《13.11管理项目/项目群》《13.15管理项目组相符》两个公司级的指点流程来规范华为公司的项目管理,定义了华为项目管理的6个标准阶段:分析、规划、创立、实施、移交、关闭。

以项目为中间运作,清晰了项目管理过程中与其他生意买卖(如财务、供答、人力资源等)流程和模块的集成调用关系,并在这6个阶段下依据华为的实际情况共计设置了45个标准行动供各范围直接调用。

至此,华为项目管理实现了将公司战略到项目组相符管理再到项目执动落地,以及周边的数据和体系撑持结相符首来,实现了战略到执动的全生意买卖价值流贯通。

同时,2017年,公司项目管理能力中间牵头梳理了各大范围的项目管理流程,以项目视角将所相关系流程中与项目管理关系的行动汇聚到项目各阶段中,形成了以项目为中间的集成流程视图,清亮地凸显了项目管理的价值、项目各阶段与周边生意买卖的协同,以及华为、客户、供答商三方的活动边界和协同点。

NO.4建平台/工具

在华为云云强大的公司中,想要实现流程落地,议定IT工具和平台进动标准化、模块化的设计必弗成少。

2015年,华为项目管理能力中间牵头正式成立变革项目组,开始着手打造华为简易、高效、撑持“以项目为中间”运作的项目管理通用作战平台。

将项目管理与生意买卖适度解耦、重构,到2018年年头已经竣工了目标管理、仔肩管理、计划管理、项目分析等通用化、标准化、云化的项目管理通用服务模块,供各范围项目管理体系调用和集成。

这与2017年华为挑出的将“数字化转型”行动公司战略的倾向统统类似。

NO.5持续运营和度量

在清晰了什么是“以项目为中间”的变化、给出了清晰的方案并议定一系列变革子项目落地一系列政策和措施后,行动公司PMO,必须确保变革成果得到有效落地并持续改进。

因此,选定几个关键模块进动持续度量和运营鲜美要紧。华为借鉴了业界先辈的项目管理关系的度量表面(如OPM3、7Keys、GPMM、TMF DMM、Openroads ODMM等),制定了一套针对华为“以项目为中间”变化进展度量的问卷和标准,进动了持续度量和改进。

除了以上几个方面的周密措施,俺们还要矜重运用变革的表面推动整个项目向预设的目标挨近,在这个过程中,还有几个关键点必要矜重。

1.坚决逆驳完备主义,先立后破,先僵化,后优化,再固化。

2.转折认识、转折人心,撮相符变革同盟军。

3.做好宣传和激励,及时向上和周边暴露收入和价值。

4.遇到窒碍不要怕,足够谋求公司高层声援,同时应允范围内适度适配,降矮中层管理者的顾虑和阻力。

项目成功要把握的7个关键点

1、获利

话糙理不糙。公司是要结余的,如果你的项目,不及为公司赚取利润,那么岂论做什么,怎样做,这个项目都别国意义了。

有些人说了,很多项目做了,但也没获利,那是由于没做好,其实规划和可研通知是获利的。行动负责任的项目经理,项目分开前,要对以下题目找到答案:

公司的发展战略和经营规划是什么?

该项方针成果如何为公司战略增补价值?

这个项目成功的凶果会怎样?一旦发现题目,准备了什么答急方案?

2、整相符资源

项目成功的关键是资源。项目经理的调解作用在这儿足够表现。除了获得项目执动管理团队最高级别的声援,关键是还必要获得对项目感风趣的其他人的声援。

整相符的资源包括:就教上司或者高手,掠夺政策和资金声援,询查并获得名贵的提出。果然,行动项目经理在获得多方面关注之前,也必要解答以下题目:

有别国往时曾经做的一个类似的项目?如果有的话,能不及用作参考模型?

所在的项目成果如何不妨让各栽优点关系方获得收入?

其他方面的人员对项目有什么相符理关注?

是不是所有各方都答应项目中的伪如条件?

是否答大幅度修改项目中成本和预期效好?

3、做好筹划

项目经理从项目一同先就要细致筹划并和所有的优点关系者进动有效的疏浚。在制定项目规划时,必须将工作分解成可管理的最小单位。

然而,在从技术到制造到人力资源的每个范围,目都有机会答用标准模型和分解结构。因此,确保项目经理在大略的情况下动使动业标准,例如动使:

过程模型(如项目管理研讨所的项目管理表面);

架构模型,以确定项方针构造架构是什么样的;

考虑外包项目活动和可交付成果是蓄志义的,除非为了安心因为必须是内部员工,或者是公司中间生意买卖的一片面;

4、集结上风

一旦项目计划好了,那么要紧的是关注主要上风,实现多快好省。夜长梦多,项目中的主要题目在于变化。

在于项目中会出现各栽各样的小的目标或倾向,项目经理不及让这栽情况发生,否则大略会将资源和时间损耗在非骨干道上。

丢舍项目中非必需品,并凝神于项目中的主要上风,只做必须做的项目,才能实现项目经理真实必要的益处。

5、风险管理

凡事预则立。不妨议定动使类似于下面描述的题目进动主动的风险管理,不妨有效地处理高达90%的项目题目:

曩昔在类似项目上遇到了什么题目?

在这个项方针每个阶段还有什么大略出错的地方?

这些题目发生前给出的预警信号是什么?

已经确定的每个大略题目是不是影响到项方针收入?

每个题目大略发生的大略性有多大?

以什么逆答策略最相符意处理这些大略发生的题目?

果然,彻底解决题目是答对风险的 一个好策略,但也不妨动使以下标准风险回响反映之一:

避免:铲除因为;

缓解:衰败影响;

接纳:简易地接纳影响;

转移 :“外包”的题目;

管理项目风险意味着预期避免气馁逆答,议定授权来让团队挑前动动,云云,项目成果和收入不妨在很大程度上得到恋慕。

6、有效管理

所有尽在掌握。项目管理中不变的就是变化,管制就是管制变化。如果出现,项目经理必要对项目进动测试和检查进度,然后进动调整,使项目回到寻常的轨道上来,让变化跟得上计划。

7、成功移交

编筐编篓,重在收口。已经走到了末端一个步骤,因而目必须确保你竣工末端一步,以获得这些勤劳的收入。这栽情况下,必须要将方今的项目成功移交失踪,别国后遗症,别国隐患,也就是让交付竣工的项目达到想要的凶果。

很多项目在末端的移交阶段会留下很大的缺口,导致无法寻常的成功移交,或只移交了一片面,这栽情况在实际中极为常见。

华为项目管理之10大模板

掌握表面与工具,只是迈出成功项目管理的第一步,项目末端成功与否还取决于您是否有毅力,是否首终不渝的实践——总结——再实践!

郑重声明:文章来源于网络,仅作为参考,如果网站中图片和文字侵犯了您的版权,请联系我们处理!

上一篇:北京5名病例曾游览山西悬空寺

下一篇:【旅游攻略】:安康市白河县的十大炎门景区

相关推荐

返回顶部